Creare un Team Dirigenziale Eccellente

Creare un Team Dirigenziale Eccellente è una delle sfide più complesse e determinanti che un direttore generale può affrontare. Non si tratta di un compito puramente tecnico, ma piuttosto di una vera e propria arte strategica che richiede visione, intuito e capacità di sintesi. La costruzione di un gruppo di leader di alto livello è il fondamento su cui si poggia l’intera capacità dell’azienda di evolversi e prosperare. La qualità delle decisioni prese a livello dirigenziale, infatti, influenza ogni aspetto dell’impresa, dalla cultura aziendale alle strategie di lungo periodo, fino alla gestione quotidiana delle operazioni.

Quando si parla di Creare un Team Dirigenziale Eccellente, è essenziale comprendere che non basta selezionare individui con un curriculum impressionante o con competenze specialistiche eccellenti. Sebbene la competenza sia sicuramente un requisito di base, ciò che distingue un team dirigenziale eccellente da uno semplicemente buono è l’abilità di integrare queste competenze in una visione comune, orientata agli obiettivi dell’azienda. Questo processo richiede una conoscenza profonda del contesto in cui l’azienda opera, ma anche una sensibilità acuta nel saper individuare le sinergie tra i membri del team. Solo un gruppo dirigenziale coeso, capace di lavorare in modo armonico e strategico, può affrontare con successo le sfide sempre più complesse che le aziende di oggi si trovano ad affrontare.

L’importanza di Creare un Team Dirigenziale Eccellente va oltre l’efficienza operativa. Un team dirigenziale affiatato è in grado di ispirare e motivare l’intera organizzazione, traducendo la visione aziendale in azioni concrete e coinvolgenti. I leader non solo devono essere esperti nella loro area specifica, ma devono anche essere ambasciatori della cultura aziendale, in grado di incarnare i valori fondamentali dell’azienda e trasmetterli al resto dell’organizzazione. Un team dirigenziale eccellente rappresenta un ponte tra la visione strategica e l’implementazione pratica, rendendo possibile la realizzazione degli obiettivi aziendali a lungo termine.

In un contesto economico globale sempre più competitivo ed incerto, la capacità di Creare un Team Dirigenziale Eccellente diventa ancora più cruciale. Le aziende devono essere pronte a rispondere rapidamente ai cambiamenti del mercato, e per farlo necessitano di un team che non solo comprenda il presente, ma che sia anche in grado di prevedere e prepararsi per il futuro. Ciò significa che i membri del team esecutivo devono possedere una mentalità aperta al cambiamento, capacità di innovare e una predisposizione al pensiero critico. Non basta più gestire l’ordinario: un team dirigenziale di successo deve essere proattivo nel cercare nuove opportunità e nel trasformare le sfide in vantaggi competitivi.

L’abilità di Creare un Team Dirigenziale Eccellente richiede, infine, una profonda comprensione delle dinamiche umane. Un direttore generale deve essere capace di identificare non solo le competenze tecniche dei candidati, ma anche le loro capacità relazionali e la loro intelligenza emotiva. Un team di leader deve saper comunicare efficacemente, sia tra di loro che con il resto dell’organizzazione, risolvendo conflitti in modo costruttivo e mantenendo un clima di fiducia reciproca. Solo in un ambiente in cui la comunicazione è aperta e trasparente è possibile ottenere il massimo dai talenti individuali e creare un vero spirito di squadra.

Creare un Team Dirigenziale Eccellente parte dall’assicurare un allineamento profondo alla visione e missione aziendale, un concetto che risuona anche nelle teorie di leadership strategica proposte da esperti come John Kotter, autore del celebre “Leading Change“. Kotter sottolinea che una visione chiara è essenziale non solo per ispirare, ma per coordinare azioni e decisioni all’interno di un’organizzazione. Un team esecutivo che non condivide la visione aziendale rischia di prendere decisioni che, pur essendo valide a livello operativo, possono risultare incoerenti con gli obiettivi di lungo termine. Questo disallineamento strategico può frenare la crescita o addirittura compromettere il successo di iniziative critiche. 1 2

Un esempio pratico è la storia di IBM negli anni ’90. Quando Lou Gerstner prese le redini dell’azienda, IBM si trovava in difficoltà nonostante l’eccellenza tecnica dei suoi dirigenti. Uno dei primi passi di Gerstner fu creare un allineamento strategico più forte, assicurandosi che tutti i membri del team dirigenziale capissero e abbracciassero la nuova direzione dell’azienda, basata sull’integrazione dei servizi e non solo sulla vendita di hardware. Questa trasformazione non sarebbe stata possibile senza un allineamento coerente tra la visione e le decisioni operative. Come riportato in “Who Says Elephants Can’t Dance?”, Gerstner riuscì a guidare una delle più grandi trasformazioni aziendali proprio grazie a un team dirigenziale coeso attorno a una visione condivisa. Questo esempio dimostra quanto sia fondamentale per il direttore generale Creare un Team Dirigenziale Eccellente, non solo basato su competenze, ma su una forte sintonia con la strategia aziendale. 3  4   5

Inoltre, la teoria del “Strategic Alignment Model” di Henderson e Venkatraman, che esplora come l’allineamento tra strategia aziendale e IT sia cruciale per il successo delle aziende tecnologiche, può essere applicata a livello dirigenziale. Il modello sostiene che un’organizzazione deve integrare le sue competenze e le sue risorse in modo tale che tutte le funzioni aziendali operino verso un obiettivo comune. Questo concetto si estende anche al livello dirigenziale: ogni leader deve essere in grado di trasformare la visione aziendale in azioni tangibili, mantenendo un equilibrio tra obiettivi a breve termine e priorità strategiche di lungo periodo. 6   7   8

Un’altra storia di successo che rafforza l’importanza dell’allineamento strategico è quella di Netflix sotto la guida di Reed Hastings. Nel momento in cui l’azienda passò dal modello di noleggio DVD allo streaming digitale, il team dirigenziale si trovò davanti a una scelta critica: seguire il modello di business esistente o investire pesantemente nel futuro digitale. Hastings insistette affinché tutti i dirigenti non solo comprendessero il rischio, ma fossero allineati alla visione di lungo termine, accettando il sacrificio di profitti immediati per investire nel futuro. Questa coesione tra visione e azione ha reso possibile la trasformazione di Netflix in un leader del mercato digitale globale. Un esempio di come un team dirigenziale eccellente può concretizzare una visione di cambiamento radicale senza perdere coerenza a livello strategico. 9  10  11

Per un direttore generale, assicurarsi che tutti i membri del team dirigenziale siano allineati alla visione aziendale non è solo utile, ma vitale. Un team esecutivo che non traduce la visione in azioni concrete può prendere decisioni a breve termine efficaci, ma dannose a lungo termine per l’organizzazione. Questo allineamento strategico richiede non solo una chiara comunicazione della visione, ma anche un processo di continuo monitoraggio e rafforzamento per garantire che i dirigenti rimangano focalizzati sugli obiettivi strategici dell’azienda.

La diversità di pensiero, quando applicata alla costruzione di un team dirigenziale eccellente, non può essere sottovalutata. Non basta più, nel panorama aziendale moderno, selezionare dirigenti basandosi esclusivamente su competenze tecniche o esperienza pregressa nel settore. Le aziende che prosperano, infatti, sono quelle che sanno innovare e affrontare le sfide in modi non convenzionali. Per farlo, un direttore generale deve cercare candidati che abbiano esperienze differenti, non solo nel senso tradizionale di competenze, ma anche in termini di prospettive e modi di pensare. Questa eterogeneità di vedute è ciò che permette a un’azienda di adattarsi e crescere in un mercato in continua evoluzione.

La teoria della cognitive diversity (diversità cognitiva), sostenuta da esperti come Scott E. Page, professore all’Università del Michigan, sottolinea come la diversità nelle modalità di pensiero e risoluzione dei problemi porti a una maggiore innovazione. Secondo Page, gruppi con diversi approcci cognitivi hanno una maggiore probabilità di trovare soluzioni innovative rispetto a team omogenei, anche se altamente competenti. Il suo lavoro dimostra come le aziende che abbracciano una diversità di competenze e modi di pensare ottengano risultati migliori non perché siano più intelligenti, ma perché hanno più strumenti per affrontare le sfide in modi nuovi e creativi. Page descrive questo concetto nel suo libro “The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies” 12  13  14

Un esempio pratico che dimostra l’importanza della diversità di pensiero è quello di Procter & Gamble. Quando la multinazionale si trovò a dover reinventare il proprio approccio all’innovazione nei primi anni 2000, il CEO A.G. Lafley non si limitò a cercare esperti nel campo dei beni di consumo. Invece, promosse una filosofia di “open innovation”, incoraggiando i team di R&D a collaborare con esperti di settori completamente diversi, come la biotecnologia e la scienza dei materiali. Questa strategia portò a sviluppi rivoluzionari in vari settori aziendali, inclusa l’invenzione del pannolino Pampers DryMax. L’integrazione di prospettive non convenzionali si dimostrò una delle chiavi del successo dell’azienda in quegli anni. Questa storia dimostra quanto sia potente Creare un Team Dirigenziale Eccellente che non solo possiede competenze tecniche, ma che abbraccia anche la diversità cognitiva e approcci trasversali 15  16 17

Nonostante ciò, molte aziende continuano a cadere nella trappola dell’approccio “fotocopia”, in cui i leader tendono a selezionare individui che riflettono le proprie esperienze e mentalità. Questo non solo limita la capacità di innovare, ma rende anche l’organizzazione vulnerabile di fronte a crisi o cambiamenti improvvisi.

L’esempio negativo più evidente potrebbe essere quello di Kodak, la quale, pur avendo dirigenti tecnicamente capaci, fallì nel riconoscere l’importanza della fotografia digitale, bloccata da una cultura troppo rigida e poco aperta a nuove idee. In quel caso, la mancanza di diversità di pensiero a livello dirigenziale si rivelò fatale per l’azienda. 18   19  20   21 

Per Creare un Team Dirigenziale Eccellente, un direttore generale deve quindi andare oltre il concetto di “competenza” e adottare un approccio più sfaccettato alla selezione dei leader, promuovendo diversità non solo di background, ma anche di approccio mentale. In questo modo, l’organizzazione sarà in grado di innovare in modi che vanno al di là delle soluzioni tradizionali, adattandosi meglio alle sfide future.

La capacità di adattamento è una qualità sempre più riconosciuta come cruciale per Creare un Team Dirigenziale Eccellente, specialmente in un mondo aziendale che cambia a velocità senza precedenti. La teoria di Carol Dweck sulla “mentalità di crescita” è una delle più influenti nel campo della psicologia moderna e ha avuto un impatto significativo nella comprensione della resilienza e dell’adattamento, specialmente nel mondo del business e della leadership. Nel suo libro “Mindset: The New Psychology of Success“, Dweck esplora come il modo in cui una persona vede le proprie capacità influisca sul suo approccio alle sfide, al successo e al fallimento.

La “mentalità di crescita” si contrappone alla “mentalità fissa”. Mentre chi possiede una mentalità fissa vede le proprie capacità come statiche e immutabili, chi ha una mentalità di crescita crede che le proprie competenze possano essere sviluppate attraverso l’impegno, la perseveranza e l’apprendimento continuo.  22

Dweck argomenta che i leader con una mentalità di crescita vedono gli errori e i fallimenti non come segni di incapacità, ma come opportunità per migliorare. Questo atteggiamento permette loro di affrontare il cambiamento con apertura e flessibilità, due qualità fondamentali per gestire l’incertezza e l’evoluzione dei mercati. 23   24   25

Un aspetto cruciale di questa teoria è la proattività. Dweck evidenzia come i leader con una mentalità di crescita non si limitano a reagire al cambiamento, ma lo abbracciano, cercando continuamente di migliorarsi e di esplorare nuove possibilità. Essi vedono ogni sfida come un’opportunità per imparare qualcosa di nuovo e per sviluppare nuove competenze. Questo rende questi leader particolarmente efficaci in contesti aziendali in rapida evoluzione, dove la capacità di adattarsi e reinventarsi è fondamentale.

Nel contesto della leadership, adottare una mentalità di crescita significa creare una cultura organizzativa che valorizza l’apprendimento e la sperimentazione. Dweck sostiene che i leader dovrebbero incoraggiare i loro team a vedere il cambiamento non come una minaccia, ma come un’opportunità per crescere insieme. Ciò si collega anche al concetto di leadership trasformazionale, dove il leader non solo si adatta personalmente ai cambiamenti, ma ispira e guida l’intero team verso una trasformazione collettiva. Un esempio concreto potrebbe essere quello di aziende come Google, che hanno incorporato la mentalità di crescita nei loro programmi di sviluppo dei talenti, spingendo i dipendenti a sperimentare e a imparare continuamente, anche a costo di fallire. 26

Un caso pratico di come la mentalità di crescita possa trasformare una leadership è quello di Sara Blakely, fondatrice di Spanx. Blakely ha spesso dichiarato che il fallimento è stato una parte cruciale del suo successo e attribuisce la sua capacità di affrontare l’incertezza e le sfide alla mentalità di crescita che ha sviluppato sin dall’infanzia. La sua capacità di accogliere il cambiamento e imparare dalle difficoltà è stata determinante per il successo del suo brand. Ha instillato questa filosofia anche nella sua azienda, incoraggiando i suoi dipendenti a osare e a vedere i fallimenti come un passo avanti nell’innovazione. 27

Un esempio di leadership resiliente si trova nella storia di Satya Nadella, CEO di Microsoft. Quando Nadella assunse il ruolo di CEO nel 2014, la compagnia era vista come un gigante tecnologico che stava perdendo terreno rispetto a competitori più agili come Google e Apple. Nadella non solo ha dimostrato un’enorme capacità di adattamento personale, passando da una cultura aziendale rigida a una più collaborativa e dinamica, ma ha anche implementato cambiamenti profondi all’interno del team dirigenziale. Ha promosso una cultura che abbraccia il fallimento come parte del processo di apprendimento, un esempio chiave di come la resilienza e la capacità di gestione del cambiamento possano trasformare un’intera organizzazione. Questo approccio non è stato solo reattivo, ma proattivo: Nadella ha spinto l’azienda a espandersi in settori nuovi come il cloud computing, anticipando i trend tecnologici piuttosto che semplicemente reagire ad essi. 28  29  30

La resilienza, quindi, non riguarda semplicemente la gestione delle crisi immediate. Ronald Heifetz, autore della teoria della leadership adattiva, descrive come i leader resilienti non solo reagiscono ai cambiamenti, ma sanno anche anticiparli e prepararsi in anticipo, gestendo il cosiddetto “adaptive work“. Heifetz afferma che il lavoro adattivo richiede un cambiamento nelle credenze, nei valori e nelle abitudini delle persone, piuttosto che una risposta immediata ai sintomi di un problema. Un team dirigenziale eccellente deve saper lavorare con l’incertezza e avere la capacità di guardare oltre il presente per sviluppare strategie a lungo termine che affrontino non solo le sfide visibili, ma anche quelle emergenti. 31  32

Un esempio pratico di leader che ha saputo incarnare questa teoria è Howard Schultz, ex CEO di Starbucks. Durante la crisi finanziaria del 2008, Schultz tornò alla guida di Starbucks, adottando una serie di misure coraggiose e non convenzionali per riportare l’azienda in una posizione di leadership. La sua capacità di adattamento si manifestò in diverse iniziative strategiche, come la chiusura temporanea di numerosi punti vendita per migliorare la formazione dei baristi e un aumento dell’investimento in tecnologie digitali per migliorare l’esperienza del cliente. Schultz non si è limitato a rispondere alla crisi, ma ha anche anticipato cambiamenti nel comportamento dei consumatori e ha posizionato Starbucks come leader nell’innovazione digitale. La sua storia è ampiamente trattata nel suo libro “Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul”. 33  34  35 

Dunque, Creare un Team Dirigenziale Eccellente implica non solo la capacità di reagire alle crisi, ma anche di prepararsi per un futuro incerto, adottando una mentalità di crescita, promuovendo la resilienza e costruendo strategie proattive che garantiscano la sopravvivenza e il successo dell’azienda anche in condizioni di turbolenza.

 Creare una cultura di feedback continuo e accountability è uno dei passaggi fondamentali per garantire che un team dirigenziale sia coeso, produttivo e orientato ai risultati. Questa pratica va oltre la semplice gestione della performance; costruisce un ambiente in cui la trasparenza e la responsabilità personale sono valori centrali. Il feedback non deve essere percepito come un controllo o una critica sterile, ma come uno strumento di crescita reciproca, mirato a migliorare l’efficacia sia individuale che collettiva.

Secondo il modello di Edgar Schein, esperto di cultura organizzativa, uno degli elementi chiave per costruire una cultura efficace è la condivisione del feedback attraverso un processo chiamato “sense-making”, in cui i membri del team interpretano e danno significato agli eventi aziendali. Schein sostiene che il feedback aperto e costruttivo aiuta le persone a comprendere meglio le aspettative e a migliorare il proprio contributo in modo allineato con la strategia aziendale. Questa consapevolezza rafforza l’accountability, poiché ogni membro del team si sente non solo responsabile delle proprie azioni, ma anche di quelle del team nel suo complesso. 36  37

Un esempio di successo in questo senso è rappresentato dalla cultura del feedback adottata da Netflix. L’azienda ha sviluppato un modello di feedback trasparente chiamato “360-degree feedback“, in cui tutti i dipendenti, inclusi i dirigenti, ricevono feedback da colleghi a tutti i livelli. Questo approccio è orientato al miglioramento continuo, consentendo a ciascun dirigente di comprendere meglio le proprie aree di forza e quelle che richiedono miglioramento. Reed Hastings, CEO di Netflix, ha sottolineato come questo sistema abbia contribuito a creare una cultura di responsabilità condivisa che spinge ogni membro del team a dare il meglio di sé. 38   39 

Un altro concetto chiave che rafforza l’importanza del feedback è la teoria del rinforzo di B.F. Skinner, che spiega come il comportamento umano possa essere modellato e migliorato attraverso rinforzi positivi. Quando il feedback costruttivo viene fornito regolarmente e in modo trasparente, i dirigenti sono incoraggiati a sviluppare comportamenti positivi, contribuendo a migliorare le prestazioni aziendali nel loro complesso. Questo processo crea un ciclo virtuoso di miglioramento, dove ogni dirigente si sente responsabile non solo del proprio ruolo, ma del successo dell’intero team. 40  41

Un altro esempio pratico si trova in Bridgewater Associates, il più grande hedge fund del mondo, guidato da Ray Dalio. Bridgewater ha implementato un sistema radicale di trasparenza e feedback chiamato “idea meritocracy”, in cui tutti i membri, compresi i dirigenti, sono valutati e criticati apertamente. Questa cultura estrema di feedback ha portato a un ambiente in cui l’accountability è totale e la responsabilità personale viene integrata con la crescita collettiva. L’obiettivo di Dalio era Creare un Team Dirigenziale Eccellente in cui ogni decisione fosse basata sul merito delle idee e non sul rango gerarchico. 42  43

Per implementare questa cultura in modo efficace, un direttore generale deve assicurarsi che il feedback sia parte integrante del ciclo di performance aziendale. I sistemi di valutazione devono essere costruiti non solo attorno ai risultati finanziari, ma anche all’impatto che i dirigenti hanno sulla cultura organizzativa e sull’innovazione. Ciò significa che il successo di un dirigente non viene misurato esclusivamente in termini di numeri, ma anche attraverso il contributo alla crescita collettiva e all’allineamento con i valori aziendali. In questo modo, il feedback e l’accountability diventano strumenti potenti per mantenere il team focalizzato sugli obiettivi comuni e per Creare un Team Dirigenziale Eccellente capace di affrontare le sfide future.

Misurare l’impatto di un dirigente, e non solo le sue competenze tecniche, è uno degli aspetti più cruciali per un direttore generale quando si tratta di costruire una leadership che possa garantire una crescita sostenibile e di lungo termine. Non è sufficiente che un dirigente raggiunga obiettivi immediati o operativi. La vera differenza tra un leader che sa gestire l’ordinario e un leader eccellente sta nel valore che questo individuo è in grado di apportare all’azienda in prospettiva futura. La selezione basata sull’impatto anziché solo sull’esperienza è un principio chiave della teoria della leadership trasformazionale, sviluppata da James MacGregor Burns. Secondo Burns, i leader trasformazionali non si limitano a gestire l’esistente, ma hanno la capacità di ispirare il cambiamento, promuovere l’innovazione e guidare l’azienda verso obiettivi ambiziosi. 44   45

Un esempio concreto di questa filosofia si può trovare nel modo in cui Jeff Bezos ha gestito la crescita di Amazon. Invece di scegliere dirigenti esclusivamente basati su competenze operative, Bezos ha sempre valutato i leader in base alla loro capacità di guidare l’azienda verso nuovi orizzonti, anticipando le tendenze del mercato e creando valore a lungo termine. La sua scelta di Andy Jassy, che ha guidato la divisione Amazon Web Services (AWS), dimostra come il suo focus fosse sempre rivolto al potenziale futuro. AWS non era il core business di Amazon al momento della sua nascita, ma sotto la guida di Jassy, è diventata una delle unità più profittevoli, spingendo l’azienda in un settore completamente nuovo e trasformando radicalmente il suo modello di business. Questo approccio di selezionare dirigenti basandosi sull’impatto futuro ha portato Amazon a diventare una delle aziende più influenti al mondo. 46

Dal punto di vista teorico, anche la teoria delle competenze dinamiche di David Teece offre spunti interessanti su come misurare l’impatto di un dirigente. Teece suggerisce che la capacità di un leader di sviluppare competenze dinamiche, ovvero l’abilità di adattare, integrare e riconfigurare le risorse interne e competenze in risposta a cambiamenti esterni, è fondamentale per garantire il successo a lungo termine dell’azienda. La selezione di un dirigente non dovrebbe quindi limitarsi alle sue competenze statiche o storiche, ma dovrebbe focalizzarsi sulla sua capacità di innovare, di gestire l’incertezza e di allineare la strategia aziendale alle mutevoli condizioni di mercato. Questo è ciò che separa un buon dirigente da un leader eccellente. 47

Indra Nooyi, ex CEO di PepsiCo è stata scelta non solo per la sua conoscenza profonda del settore alimentare e delle bevande, ma soprattutto per la sua visione strategica a lungo termine. Sotto la sua guida, PepsiCo ha implementato la strategia “Performance with Purpose”, che ha visto l’azienda abbracciare la sostenibilità e l’innovazione, investendo in prodotti più salutari e in operazioni più ecologiche. Questo focus sull’impatto a lungo termine, piuttosto che sulle competenze operative immediate, ha portato PepsiCo a raggiungere una posizione di leadership nel mercato, differenziandosi dalla concorrenza in un modo che ha migliorato sia i risultati finanziari che la percezione del brand nel lungo periodo. 48  49  50  51

Per Creare un Team Dirigenziale Eccellente, un direttore generale deve quindi andare oltre la valutazione delle competenze tecniche o dei successi immediati. Deve cercare di individuare nei dirigenti quella capacità unica di pensare strategicamente, di guidare l’azienda verso il futuro e di fare la differenza non solo nel presente, ma soprattutto nelle sfide che verranno. Il valore di un dirigente risiede non solo nella sua performance odierna, ma nel contributo che può offrire nel plasmare l’evoluzione e la crescita dell’azienda nel tempo.

Creare un Team Dirigenziale Eccellente non si limita a selezionare leader competenti e capaci di ottenere risultati. Un aspetto cruciale del successo a lungo termine è la capacità di sviluppare i futuri leader all’interno dell’organizzazione attraverso il mentoring. Questa pratica non solo rafforza il team attuale, ma garantisce una pipeline di talenti pronta a sostenere la crescita e a mantenere la coerenza culturale dell’azienda. In un contesto di cambiamento continuo, il mentoring svolge un ruolo fondamentale, poiché assicura che le competenze e i valori strategici siano trasmessi alle generazioni successive di leader.

La teoria della leadership situazionale sviluppata da Paul Hersey e Ken Blanchard offre uno spunto importante in questo senso. Secondo questa teoria, i leader efficaci devono adattare il loro stile di leadership in base alla maturità e alle competenze dei membri del team. Nel contesto del mentoring, un dirigente deve capire il livello di esperienza e autonomia del protégé e fornire il tipo di supporto e guida più adeguato. In altre parole, il mentoring non è un processo uniforme, ma richiede un adattamento continuo per favorire la crescita dei nuovi leader in modo personalizzato. In tal senso, il mentoring diventa uno strumento non solo per trasferire conoscenze tecniche, ma per modellare la mentalità di crescita e il pensiero strategico nei futuri leader dell’azienda. 52  53  54

Un esempio concreto di successo nel mentoring e nello sviluppo di talenti interni si trova nel caso di General Electric (GE) sotto la guida di Jack Welch. Welch è celebre per aver trasformato GE in una fucina di talenti dirigenziali attraverso una forte cultura del mentoring e della formazione. Durante il suo mandato, Welch investì pesantemente nella Crotonville Leadership Development Center, dove i dirigenti senior erano responsabili non solo della gestione aziendale, ma anche della crescita dei talenti interni. Questo ha permesso a GE di formare una serie di leader altamente capaci che, nel corso degli anni, hanno mantenuto l’azienda competitiva e innovativa. Molti dei CEO che sono usciti da GE sono stati in seguito richiesti da altre grandi multinazionali, un chiaro segno dell’efficacia di questa cultura del mentoring. 55  56

La filosofia che sottende a questo approccio può essere associata anche alla teoria della “leadership servile” di Robert K. Greenleaf. Secondo Greenleaf, il leader serve il suo team, piuttosto che comandarlo, ponendo al centro la crescita e il benessere dei collaboratori. Nel contesto del mentoring, un leader servile si assicura che i talenti emergenti ricevano le risorse, il supporto e le opportunità per crescere. Questo approccio, contrariamente a una leadership puramente direttiva, stimola una cultura in cui i futuri leader imparano non solo le competenze tecniche, ma anche il valore di servire il team e di promuovere la crescita reciproca.

In definitiva, Creare un Team Dirigenziale Eccellente significa riconoscere che il successo non si misura solo in base ai risultati immediati, ma anche nella capacità di formare i leader di domani. Il mentoring è il mezzo attraverso il quale i dirigenti non solo trasferiscono competenze, ma modellano i futuri leader affinché siano capaci di mantenere e rafforzare la cultura aziendale, garantendo continuità e successo anche in momenti di transizione.

Un direttore generale che desidera trasformare il proprio team dirigenziale già esistente in un team eccellente deve adottare un approccio strategico che si focalizza sullo sviluppo, la comunicazione e l’allineamento degli obiettivi. Non è sempre praticabile sostituire completamente il team, quindi è fondamentale migliorare le competenze e l’efficacia di quello attuale.

Il primo passo è investire in formazione e sviluppo continuo. Un direttore generale può organizzare programmi di formazione mirati non solo sulle competenze tecniche, ma anche su quelle di leadership e soft skills. Programmi di mentoring e coaching possono essere molto efficaci per aiutare i dirigenti a crescere, soprattutto quando vengono abbinati a obiettivi specifici di miglioramento. Inoltre, creare un ambiente in cui l’apprendimento continuo è incoraggiato e premiato aiuta i leader a rimanere aggiornati sulle ultime tendenze e tecnologie di mercato, rendendoli più preparati ad affrontare le sfide future.

In secondo luogo, è cruciale promuovere una cultura di feedback aperto e costruttivo. Il feedback deve fluire liberamente all’interno del team, non solo dall’alto verso il basso, ma anche tra pari e dal basso verso l’alto. Questo non solo migliora la trasparenza, ma aiuta i dirigenti a correggere eventuali comportamenti o decisioni poco efficaci prima che possano diventare problemi seri. Un direttore generale può facilitare sessioni regolari di confronto in cui i membri del team condividono le proprie sfide e successi, imparando gli uni dagli altri.

Infine, è fondamentale allineare chiaramente la squadra sugli obiettivi aziendali. Un team eccellente deve essere completamente sincronizzato sulla visione e sugli obiettivi strategici dell’azienda. Il direttore generale deve assicurarsi che ogni membro del team comprenda il proprio ruolo nel raggiungimento degli obiettivi di lungo termine, favorendo la coesione e la collaborazione. Allineare la squadra sugli stessi obiettivi permette di superare divisioni interne e di creare un impegno condiviso per il successo dell’azienda.

Queste strategie, combinate con una leadership attenta e proattiva, possono trasformare anche un team esistente in una squadra altamente performante e orientata ai risultati.

Le soft skills per dirigenti rappresentano una dimensione critica della leadership moderna, andando ben oltre la capacità di gestire le operazioni aziendali. Tra queste competenze, l’empatia, la comunicazione efficace e l’intelligenza emotiva non sono semplicemente accessorie, ma elementi chiave per Creare un Team Dirigenziale Eccellente. In un mondo dove le competenze tecniche sono sempre più facilmente acquisibili, le soft skills diventano il vero discriminante tra un leader che sa gestire e un leader che sa ispirare.

L’empatia è una delle soft skills più potenti per un leader. Daniel Goleman, autore del celebre libro Emotional Intelligence, sottolinea come l’empatia consenta ai leader di comprendere e anticipare i bisogni emotivi dei propri collaboratori. Questa capacità, che rientra nella sfera dell’intelligenza emotiva, permette ai dirigenti di costruire relazioni di fiducia e di motivare il team in modo più profondo e personale. L’empatia crea un ambiente di lavoro più aperto e inclusivo, in cui i membri del team si sentono ascoltati e valorizzati, elementi fondamentali per ottenere il massimo rendimento da ogni collaboratore. Goleman afferma che i leader con una forte intelligenza emotiva sono più capaci di adattarsi ai cambiamenti e di mantenere l’unità e la motivazione del team anche in situazioni difficili. La sua teoria è supportata da numerosi studi che dimostrano come leader empatici migliorino il morale e la produttività dei dipendenti. 57  58

Mary Barra, CEO di General Motors (GM), ha assunto la guida dell’azienda in un momento estremamente difficile, segnato da una crisi legata ai richiami di sicurezza. Invece di adottare un approccio difensivo, Barra ha puntato su trasparenza, responsabilità e comunicazione aperta. Ha affrontato pubblicamente i problemi, ammettendo le responsabilità dell’azienda e mettendo in atto un piano concreto per risolvere le questioni legate alla sicurezza dei veicoli.

Barra ha anche lavorato per trasformare la cultura di General Motors, tradizionalmente rigida, promuovendo un ambiente di lavoro più inclusivo e collaborativo. Ha dato priorità all’ascolto attivo e all’empatia, incoraggiando i dipendenti a condividere idee e a partecipare attivamente alla trasformazione dell’azienda. Questo approccio ha avuto un impatto diretto sulla motivazione dei dipendenti e sull’innovazione, rendendo GM più agile e pronta a competere nel mercato dell’auto elettrica e delle tecnologie avanzate.

Barra, riconosciuta come una leader empatica e orientata alle persone, ha dimostrato come le soft skills possano essere determinanti nel risolvere crisi aziendali e nel creare un ambiente di lavoro più resiliente e produttivo. La sua capacità di combinare empatia, ascolto e azioni concrete ha portato General Motors a un nuovo livello di successo e innovazione. 59   60 

Le soft skills includono anche la comunicazione efficace, una capacità indispensabile per qualsiasi leader. John Baldoni, esperto di leadership, sostiene che la comunicazione chiara e trasparente è alla base di qualsiasi team di successo. I leader devono saper condividere visioni e obiettivi in modo che tutto il team si senta coinvolto e partecipe del percorso aziendale. In mancanza di una comunicazione efficace, si rischiano incomprensioni, confusione e scarsa motivazione. Uno degli aspetti chiave della comunicazione è l’ascolto attivo: i dirigenti non devono solo parlare, ma anche saper ascoltare, raccogliendo feedback e valorizzando i contributi di ciascun membro del team. 61

L’intelligenza emotiva si lega strettamente alla capacità di guidare attraverso l’ispirazione. Jacinda Ardern, ex primo ministro della Nuova Zelanda, è un esempio perfetto di leadership ispirazionale basata sulle soft skills. Durante la pandemia e dopo il tragico attacco terroristico a Christchurch, Ardern ha dimostrato una rara combinazione di empatia, comunicazione efficace e intelligenza emotiva, riuscendo a unire il suo Paese e a rafforzare la coesione sociale in momenti di grande difficoltà. La sua leadership, caratterizzata da un forte coinvolgimento emotivo, ha mostrato che guidare con il cuore e con la mente può avere un impatto trasformativo, sia all’interno di un’organizzazione che a livello di un’intera nazione.

Per concludere, è importante riflettere su come la costruzione di un team dirigenziale di successo non sia un processo statico né limitato alla selezione iniziale dei talenti. L’eccellenza dirigenziale richiede un impegno costante, sia nella promozione della crescita individuale che nello sviluppo della cultura aziendale. Creare un Team Dirigenziale Eccellente significa investire nelle persone, promuovere il feedback aperto e costruttivo, e assicurarsi che ogni leader non solo eccella nel presente, ma sia anche in grado di guidare l’azienda verso il futuro.

Uno dei consigli chiave per il direttore generale è quello di concentrarsi sul miglioramento continuo. In un ambiente in costante evoluzione, le competenze che oggi sono all’avanguardia potrebbero non essere più sufficienti domani. Pertanto, è fondamentale incoraggiare una mentalità di crescita all’interno del team, dove l’apprendimento continuo e l’adattamento siano centrali. Questo non solo rende l’organizzazione più agile, ma crea un contesto in cui i leader possono evolversi insieme alle sfide del mercato.

Inoltre, come suggerito da varie teorie di leadership trasformazionale e adattiva, il direttore generale deve assicurarsi che i dirigenti non siano solo esecutori, ma anche visionari. Questi leader devono essere capaci di anticipare i cambiamenti, promuovere innovazioni e plasmare la strategia aziendale in modi che rispecchino la realtà futura del business.

In definitiva, il percorso per mantenere un team dirigenziale eccellente è lungo e dinamico. Richiede l’applicazione costante di strategie di sviluppo, una forte comunicazione e un focus sull’impatto a lungo termine. L’adozione di un approccio proattivo e flessibile permetterà di affrontare qualsiasi sfida futura con fiducia e successo.